¿Tu empresa invierte cantidades ingentes de dinero (léase tiempo) en estrategia, posicionamiento y data mining?
Tengo muy buenas noticias. No voy a revelar una fórmula infalible para recortar gastos o mejorar tus ventas, pero, casi…
La matriz BCG, desarrollada en la década de los ´70 por el Boston Consulting Group, se hizo muy popular y todavía se utiliza para determinar cuáles son los productos más rentables de una compañía.
Y claro, a partir de determinar cuáles son, algunas empresas se orientan decididamente a apoyar o condenar productos y servicios en eternas reuniones de comité y tras, aparentemente, sesudos estudios.
Si no la conoces, la ilustración del artículo la sugiere con claridad.
Sobre dos ejes perpendiculares se determinan cuatro cuadrantes. Cada uno contiene un símbolo con significación propia.
El eje de abscisas (x) representa la participación en el mercado, la cual puede ser: fuerte o débil. Y el de ordenadas (y) determina la tasa de crecimiento del sector o del mercado y puede ser: baja o alta.
De izquierda a derecha y de arriba a abajo, se coloca en cada uno: una estrella (alta, fuerte); un interrogante (alta, débil) ; una vaca (baja, fuerte) y un perro (baja, débil).
La estrella –productos estrella– de una compañía, son aquellos que generan mayor liquidez y tienen índices de rotación y retorno mayores. En otras palabras, los más rentables para la misma: alto crecimiento y fuerte participación en el mercado.
Los productos incógnita –o interrogante–, por lo general son aquellos con un importante crecimiento a futuro pero que en este momento tienen baja cuota de mercado. Con tiempo y cariño empresarial, quizás evolucionen a perro o estrella. De momento, ostentan alto crecimiento pero débil participación.
A continuación, los productos vaca. Son los que poseen una alta cuota de mercado pero con perspectivas de crecimiento bajas. En otras palabras, no van a crecer pero su volumen de ventas es estable. Son productos con bajo crecimiento pero fuerte participación en el mercado.
Por último, los productos perro. Estos son los fieles amigos que fueron, pero ya han cumplido su ciclo de vida, y se encaminan a su desaparición. Todo ello fruto de un bajo crecimiento y débil participación de mercado.
Tiene sus ventajas pero ¿se puede aplicar siempre?
Entre las ventajas que ofrece la matriz BCG, está que puede ofrecer una visión estratégica basada en la comparación de niveles de venta de una compañía, frente a la competencia o el propio mercado.
Sin embargo, no siempre se puede utilizar. Es más, me atrevería a decir que la matriz BCG está muy cerca de convertirse en perro.
La razón tradicionalmente esgrimida por sus detractores es que cada producto tiene un ciclo de vida diferente y no se puede aplicar como regla universal. Por otro lado, las regulaciones y legislaciones de ciertos mercados representan otro obstáculo para servirse de ella de forma proporcionada.
A esto, yo añado que los fenómenos de estrategias “líquidas” de ciertos mercados; la presencia digital de marcas y productos; la irrupción de tecnologías impensables hace apenas unos años; la aplicación asimétrica de legislaciones en función del tamaño o privilegios de ciertas empresas; etc, han cambiado el marco de referencia y, por tanto, las reglas de juego.
Es imperativo reescribir el paradigma, determinando cuáles son los vectores que en este momento pueden catapultar a una compañía o hundirla irremediablemente si no actúa con suficiente discernimiento.
Sin embargo, aquí llega lo bueno, hay cosas que funcionaron hace años, funcionan y seguirán funcionando –si no nos convertimos en robots transhumanos, naturalmente– como quieren algunos…
Una historia real –inspiradora– y 100% aplicable a tu empresa hoy
¿Has oído hablar de Samuel Walton? No. No es ningún forajido del Far-West.
Fue el fundador de la cadena de tiendas minoristas más importante del mundo de su época. La cadena que más ofertas de empleo generaba en todo el mundo.
Despejo la incógnita. Hablo de Walmart Stores Inc.
Como pionero, puso en marcha a mediados del siglo pasado un programa de capacitación de empleados en Walmart.
Un día, atendiendo a la cita ante sus empleados, para hablar de marketing sorprendió a su audiencia con el siguiente discurso:
–Yo soy esa persona que entra en un restaurant, se sienta en la mesa y espera educadamente a que el camarero haga de todo, antes de molestarse en tomar mi comanda.
–Soy el hombre que llega a la gasolinera y, en lugar de tocar el claxon, espera con paciencia a que el empleado termine la lectura de su periódico.
–También aguardo callado cuando entro a una tienda y espero a que el vendedor termine su conversación telefónica con su pareja.
–Soy la misma persona que, tras solicitar un pedido urgente, sólo lo recibe tras una paciente espera de tres semanas.
–Y sí. Soy también el mismo cliente que al entrar en un establecimiento, parece suplicar un favor, una sonrisa o que alguien repare en él.
–Dicho esto, seguro que estarás pensando que soy un tipo paciente, tranquilo, que no le gusta ocasionar problemas. Y en esto te equivocas. ¿Sabes quién soy?
–Soy el cliente que no regresará JAMÁS. Cada año observo cómo esas compañías invierten millones reclamando atención para las mismas empresas. Algo ridículo, cuando malgastaron la oportunidad de mi primera visita allí. Simplemente esperaba algo de bondad. Algo tan económico como sencillo: tratarme con cortesía. ¿Por qué? Porque sólo hay un jefe: el cliente. El cliente puede despedir a todas las personas de una empresa, al adoptar la simple decisión de gastar su dinero en otro lugar.
