En marketing y comunicación utilizamos briefings casi a diario. Por establecer un contexto de partida, diré que, un buen trabajo casi siempre va a depender de un buen briefing.
Una definición bastante consensuada es la que señala al briefing como el documento que contiene las instrucciones dadas por un cliente para guiar la ejecución de un trabajo o pieza, en virtud de unos objetivos predefinidos y unos plazos señalados.
Hasta aquí todos podemos estar más o menos de acuerdo. Sin embargo, los que tenemos años de oficio sabemos lo escurridiza que puede ser esa definición.
El briefing es una herramienta/contrato vinculante
Esto, muchas veces se olvida. Y es normal porque la primera vez que recibimos un briefing, el que sea, tendemos a usarlo como unidad de medida de los que vendrán a continuación. Lo cual puede ser muy útil, si ése briefing, es un briefing “de los buenos”.
Por otro lado, tendemos a pensar que si trabajamos en una empresa grande, por ejemplo una multinacional, la cual a su vez trabaja para empresas grandes -otras multinacionales-, la comunicación entre ellas va a ser fluida y eficaz. Briefs incluidos. Y, por contra, si trabajamos para una empresa pequeña que, a su vez trabaja con empresas pequeñas, los briefings que manejemos van a ser menos “profesionales”.
Bien. Me temo que ambos asertos son falsos. ¿Depende entonces del nivel del profesional que elabora el briefing? Sí, pero no de forma concluyente.
He conocido excelentes profesionales capaces de dar un gran briefing para una campaña y otro mediocre/malo en la siguiente ocasión.
¿De qué depende entonces? De la persona en sí misma. De sus necesidades concretas; de su “momento” dentro de la empresa; de la presión que tenga; de cómo quiera quedar ante sus jefes; de sus expectativas de crecimiento en la compañía o, incluso, de un cambio laboral en ciernes. La lista es amplia.
Si hasta aquí no has entendido nada, lo clarifico: no todos los briefings definen con precisión lo que un cliente demanda de nuestra agencia/compañía. Esto hace que nos encontremos con briefings con aparentes -o consumadas- contradicciones. O briefings en los que resulta complicado determinar qué es exactamente lo que el cliente espera de nosotros.
En ocasiones, estas lagunas se superan automáticamente a base de confianza mutua -algo magnífico-, o lo que ya no es tan bueno, con la interpretación de un iluminado que pretende saber, lo que ése cliente “ha querido decir”.
Ante esto soy tajante. Cuando un cliente quiere decir algo, lo dice. Especular con la inconcreción sólo servirá para meternos en un callejón sin salida de correcciones y más correcciones, prisas y más prisas, sencillamente porque el trabajo no se enfocó bien a la primera.
Entonces, ¿qué podemos hacer cuándo un briefing no es tan claro como debiera?
Sencillamente, pasar al cliente un contrabriefing. Menos usado que el anterior, su uso aporta grandes beneficios. Y ojo, el contrabriefing no sólo es una herramienta excelente para clarificar expectativas u objetivos cuando un brief es poco concreto. Es muy bueno tirar de él, incluso cuando un cliente ha sido conciso y ha elaborado un documento intachable, para confirmar que, lo que vamos a llevar adelante se alinea perfectamente con lo que nos demanda.
Además, el contrabriefing es una base de partida muy buena para la copy-strategy, pero de eso hablaré en otro momento.
Briefings: el bueno
Un briefing bueno es una suma de detalles. No sólo los que aparecen plasmados en el documento que le da forma. También tiene que ver con el compromiso profesional y procedimientos.
El documento que lo formaliza puede ser breve -como el término brief, indica-, o puede ser extenso. En ambos casos debería incluir toda la información necesaria para llevar a cabo el encargo con garantías de éxito.
Esto puede incluir:
PERSONAS
•Por parte del cliente y por parte de la agencia/empresa, presentes en la toma del briefing.
ANTECEDENTES
•¿Cuál es exactamente el producto que se está vendiendo/anunciando?
•¿En qué difiere este producto de los productos y servicios de la competencia?
•¿Cuáles son los canales de distribución normales?
•Si hay más de uno, ¿qué porcentaje de las ventas se genera en cada uno?
•¿Cómo son los actuales compradores del producto: grupo socioeconómico,
sexo, concentración geográfica, etc?
•¿Qué investigaciones se han hecho sobre stakeholders; clientes; no clientes;
distribuidores; actitudes; conocimiento del producto y motivaciones de compra?
•¿Qué factores se cree que influyen en la decisión de compra?
•¿Cómo han sido las ventas en los últimos años?
•¿Cómo se comparan las ventas con las de la competencia en volumen?
•¿En tendencia?
•¿Qué razones explican la participación de esta marca en el mercado y la
tendencia en ventas?
•¿Cuáles son las metas de venta en el próximo año?
•¿Qué metas hay para los años futuros?
•¿Qué cambios se prevén en el producto o en su comercialización para el
año entrante y los años siguientes?
•¿Cuál fue el presupuesto de marketing y comunicación de años anteriores?
•¿Han sido satisfactorios los resultados?
•En caso negativo ¿por qué?
•¿Qué presupuesto de comunicación/marketing se prevé para el próximo año? Si no se ha fijado, ¿se desea alguna recomendación en este sentido?
OBJETIVO/S
•¿Qué se espera lograr con la campaña/acción?
•¿Cómo se medirá o juzgará la eficacia de la campaña/acción?
No siempre vamos a manejar briefs con toda esa información.
Afortunadamente, tampoco lo vamos a necesitar siempre.
La información apuntada es necesaria, por ejemplo, cuando vamos a trabajar para un cliente por vez primera. Cuando llevamos trabajando varios años para un mismo cliente, cabe esperar que sabremos muchos detalles de su compañía, y que los vamos a tener en cuenta en cada proyecto.
Ahora vuelvo a la suma de detalles. Cuando en un briefing se detalla qué persona o personas de nuestra empresa han estado en contacto con el cliente es para algo.
En las empresas más serias, el ejecutivo de cuentas que haya participado en dicha reunión, se encargará de preparar un “informe de reunión” que recogerá a modo de sumario, todo cuanto se haya manifestado en la misma y lo enviará a la persona o personas del cliente involucradas en la acción, y a todo el personal de la agencia/empresa relacionados con el proyecto.
Este protocolo evita muchos, pero muchos, quebraderos de cabeza, al tiempo que brinda al cliente seguridad, compromiso y garantía.
Briefings: el feo
Cuando llevamos años con un cliente, llegamos a conocer su negocio -casi (el casi es muy importante) tan bien como él-.
Me ha ocurrido en más de una ocasión, tropezarme con un brief feo. Un brief del tipo “no me puedo creer que nos pidan esto”.
Por ejemplo, recuerdo hace años una reunión en una gran compañía con responsables de distintos departamentos. La agencia de publicidad en la que trabajaba entonces, iba a poner en marcha una campaña de imagen para dicha empresa. Para toda la empresa. En nuestra presencia y, cual si de reinos de taifas se tratase, los responsables de los distintos departamentos pugnaban por hacerse con el control de la campaña, sin importarles un bledo la imagen global de la compañía. La misma compañía que pagaba sus nóminas. Lo importante era su ego.
Nuestro primer trabajo fue poner paz y armonía, antes de poder consensuar un briefing que habría sido imposible de no haber actuado con diplomacia.
Y es que no debemos olvidar en ningún momento que, detrás de cada briefing hay una persona; un departamento y una compañía. Con sus necesidades y motivaciones. Con su corazoncito.
Si no lo vemos claro: contrabriefing.
Briefings: el malo
Antes hablaba de ese documento, tangible, que usábamos como punto de partida de un proyecto y que llamábamos briefing.
Pero, ¿qué ocurre si no nos lo dan por escrito y nos lo dan de viva voz?
Aquí la respuesta es bien sencilla: eso NO es un briefing. No.
Un briefing, por definición, debe ser escrito. Las palabras se las lleva el viento.
Si antes aludía a la dificultad de interpretar un briefing escrito, no digamos si éste es hablado.
He tenido la desgracia de comprobarlo y, presenciar cómo se desdecía sin despeinarse ante su presidente, el directivo de una compañía que unos días antes y -en tono de camaradería- compartía con la agencia su “briefing” oral.
Con un documento escrito puedes tener algún sobresalto, pero, -si está escrito-, un cliente jamás podrá esgrimir que nunca dijo tal o cual detalle.
En resumen, si un cliente o ejecutivo de tu empresa se empeña en darte un brief oral, algo que como ya sabes -no existe-, tu respuesta también debe ser oral.
Explica con tus propias palabras cómo solucionarías el proyecto. Ni un boceto. Ni un racional. Ni un chart.
Te aseguro que el próximo brief será escrito.
